Krisen und Gefühle laufen nie im selben Takt. Ein Gefühl klingt in Wochen ab, das Problem dauert Jahre — und die meisten Fehler im Umgang mit Krisen sind Taktfehler.

Vortrag zum Umgang mit Krisen — 40–45 Minuten plus Diskussion; für Verwaltungen und Kommunen, Stiftungen, politische Bildung, Redaktionen und Organisationen in Krisen- und Transformationslagen.

Es gibt eine Erfahrung, die sich in den letzten Jahren einige Male wiederholt hat. Ein Ereignis – ein Anschlag, eine Katastrophe, der Beginn eines Krieges – lässt ein ganzes Land für ein paar Wochen zusammenrücken. Es gibt Trauerbekundungen und Solidaritätssymbole, Profilbilder in bestimmten Farben, Lichterketten, Spendenaufrufe. Für ein paar Wochen ist die Sache überall. Und dann wird es still, ohne dass jemand es entschieden hätte. Das Problem ist zu diesem Zeitpunkt selten gelöst. Das Gefühl darüber hat nur seine Zeit hinter sich.

Ich halte das weder für eine Charakterschwäche noch für ein Zeichen von Oberflächlichkeit. Es ist eine Regelmäßigkeit, und sie ist gemessen worden. Nach dem 11. September 2001 haben Forscher eine erhöhte Bedrohungswahrnehmung registriert, die einige Wochen anhielt, und öffentlich gezeigte Solidaritätssymbole – Flaggen an Häusern und Autos –, die nach etwa drei Monaten abklangen.¹ Das Ereignis hatte die Welt verändert; das Gefühl darüber hatte eine Halbwertszeit. Die Probleme, um die es bei solchen Ereignissen geht, haben keine.

Hier beginnt das Missverständnis, um das es in diesem Vortrag geht. Wir behandeln das Verblassen des Gefühls immer wieder so, als sei damit auch das Problem kleiner geworden. Die Lichterkette erlischt, die Aufmerksamkeit wandert weiter, und die eigentliche Aufgabe bleibt liegen – meist größer als zuvor, nur ohne das Gefühl, das uns kurz zum Handeln gebracht hätte. Um zu verstehen, warum wir diesen Fehler so zuverlässig machen, muss man aufhören, Krisen nur nach ihrer Stärke zu sortieren. Man muss sie nach ihrem Tempo sortieren.

Drei Uhren

In jeder Krise laufen, so mein Vorschlag, drei Uhren gleichzeitig, und keine von ihnen zeigt dieselbe Zeit.

Die Ereignisuhr misst, wie schnell sich das Problem selbst bewegt. Manche Ereignisse sind schnell: ein Anschlag, ein Preisschock, eine Bankenpleite an einem Wochenende. Viele der wichtigsten Probleme unserer Zeit sind dagegen außerordentlich langsam. Der Klimawandel läuft über Jahrzehnte, der demografische Wandel über Generationen, die Erosion von Vertrauen über Jahre. Diese Uhr tickt fast unhörbar.

Die Gefühlsuhr misst, wie schnell die kollektive Emotion steigt und wieder fällt. Sie ist schnell. Ein Gefühl kann innerhalb von Stunden hochschießen und innerhalb von Wochen wieder verebben.

Die Institutionenuhr misst das Tempo von Verwaltung, Politik und Organisationen: Gesetzgebungsverfahren, Haushaltszyklen, Gremiensitzungen, Legislaturperioden, Quartalsberichte. Sie hat ihren eigenen, meist mittleren, oft trägen Takt, der weder zum Ereignis noch zum Gefühl passt.

Die Krise ist selten nur das Ereignis. Sie entsteht dort, wo diese drei Uhren auseinanderlaufen: Ein langsames Problem trifft auf ein schnelles Gefühl, und das schnelle Gefühl trifft auf träge Institutionen. Das Gefühl ist längst verflogen, bevor die Institution reagiert; das Problem tickt weiter, lange nachdem beide das Interesse verloren haben. Wenn das stimmt, dann lautet die entscheidende Frage im Umgang mit einer Krise weniger „Wie schlimm ist es?“ als vielmehr „In welchem Takt läuft das hier, und antworten wir im richtigen?“

Warum das Gefühl so schnell läuft und so schnell abläuft

Um mit dem Tempo der Gefühle umzugehen, muss man verstehen, warum es so eigentümlich ist – erst rasant, dann erschöpft. Mein Modell erklärt beides, und zwar aus den Wirkungen, die Angst auf die Wahrnehmung hat.

Angst steht in diesem Modell nicht am Ende einer Kette. Sie greift in die Wahrnehmung zurück: Sie lenkt die Aufmerksamkeit selektiv auf Bedrohliches, lässt mehrdeutige Lagen bedrohlich erscheinen und schafft damit die Voraussetzung für die nächste Angst. Ich habe das im Buch so formuliert, dass Angst „eine Ursache ihrer selbst“ werden kann.² Darin liegt der Grund, warum die Gefühlsuhr in der Frühphase einer Krise so rasend läuft. Es gibt einen inneren Motor, eine Rückkopplung, die aus wenig Anlass viel Erregung macht.

Dieser Motor läuft allerdings nicht immer gleich stark. Gefühle schlagen vor allem dann auf das Urteil durch, wenn eine Situation neu, komplex und deutungsoffen ist und wenn wenig Zeit zum Abwägen bleibt. Ich habe im Buch ausdrücklich Umbruchszeiten genannt – Finanzkrisen, Kriege, den Zusammenbruch der DDR – und Situationen raschen Entscheidungsdrucks.³ Eine Krise ist per Definition all das zugleich: neu, unübersichtlich, eilig. Deshalb ist sie der ideale Nährboden für die schnelle Uhr.

Aber das Gefühl hält nicht. Wie lange emotionale Effekte anhalten, habe ich im Buch als offene und zugleich zentrale Frage stehen lassen; die belastbarsten Hinweise stammen aus den Untersuchungen nach dem 11. September – eine erhöhte Einschätzung der Wahrscheinlichkeit weiterer Anschläge noch nach sechs bis zehn Wochen, Solidaritätssymbole, die nach rund drei Monaten abklangen.¹ Kein kollektives Gefühl bleibt auf seinem Höhepunkt. Empörung ermüdet, Angst stumpft ab, Solidarität verebbt, unabhängig davon, ob die Sache erledigt ist. Die Gefühlsuhr ist, wenn man so will, ein Sprinter: enorm schnell auf den ersten Metern, ohne jede Ausdauer.

Eine Schwäche, die sich beheben ließe, ist das nicht. Es ist eine Eigenschaft, mit der man rechnen muss. Wer Krisen bewältigen will, hat ein kurzes, intensives Zeitfenster zur Verfügung – und danach eine lange Strecke ohne emotionalen Rückenwind.

Was auf der langsamen Uhr läuft

Die wichtigsten Probleme unserer Zeit haben ein Tempoproblem der umgekehrten Art: Sie sind zu langsam für unsere Aufmerksamkeit.

Ein Gefühl braucht einen Anlass, an dem es sich entzünden kann – ein Bild, eine Zahl, ein Ereignis. Angst ist auf das Dramatisierbare geeicht; sie verengt die Aufmerksamkeit auf das unmittelbar Bedrohliche und drängt langsame, diffuse Probleme aus dem Blick.⁴ Ein Hochwasser erzeugt Bilder, die langsame Erwärmung dahinter nicht. Ein einzelner Gewaltakt erzeugt Bilder, die schleichende Erosion des Vertrauens in Institutionen nicht.

Daraus folgt eine paradoxe Rangordnung: Je langsamer und größer ein Problem, desto schwerer erzeugt es das Gefühl, das nötig wäre, um es anzugehen. Die schnelle Uhr sieht nur, was sich schnell bewegt. Für alles, was in Jahrzehnten tickt, ist sie praktisch blind – bis es sich in ein schnelles Ereignis übersetzt, in eine Katastrophe, einen Schock, einen Kipppunkt. Dann aber ist die Reaktion keine Gestaltung mehr, sondern Notwehr.

Wir haben also eine schnelle Uhr, die nur auf schnelle Dinge reagiert, und die drängendsten Probleme laufen auf der langsamsten Uhr überhaupt. Keine gute Kombination. Richtig gefährlich wird sie erst durch das, was wir dann damit tun.

Zwei Taktfehler

Aus dem Auseinanderlaufen der Uhren entstehen zwei entgegengesetzte Fehler. Fast alles, was im Umgang mit Krisen schiefgeht, ist eine Variante des einen oder des anderen.

Der eine Fehler besteht darin, ein langsames Problem mit dem Tempo eines Gefühls bekämpfen zu wollen. Weil das Gefühl der einzige Antrieb zu sein scheint, versucht man, es künstlich am Leben zu halten. Man zündet nach: neue Alarme, neue Zuspitzungen, neue Bilder, damit die Empörung nicht abklingt.

Warum das nicht funktioniert, erklärt die Wiederholungslogik, die ich im Buch beschrieben habe. Wissensstrukturen werden leichter aktiviert, wenn sie kurz zuvor aktiviert wurden – sie glühen gewissermaßen nach – und wenn sie häufig verwendet werden.⁵ Digitale Plattformen liefern dieses Nachzünden im Sekundentakt. Aber jede Wiederholung nutzt sich ab. Das Ergebnis ist keine dauerhafte Mobilisierung, es ist Erschöpfung: Krisenmüdigkeit, Abstumpfung, am Ende Zynismus. Wer ein Dauerfeuer der Dringlichkeit unterhält, produziert Menschen, die bei der nächsten – vielleicht berechtigten – Warnung abschalten. Ein Marathonproblem lässt sich nicht im Sprinttempo des Gefühls lösen; man verbrennt nur die Läufer.

Hinzu kommt, dass ein dauererregtes Publikum kein besseres Publikum ist. Unter dem künstlich hochgehaltenen Gefühl bleibt die Lage deutungsoffen und der Entscheidungsdruck hoch – also genau die Bedingungen, unter denen Gefühle das Urteil am stärksten verzerren.³ Das Nachzünden macht die Menschen nicht wacher. Es macht sie anfälliger.

Der andere Fehler ist spiegelbildlich. In der akuten Phase, in der das Gefühl hoch ist und das Bedürfnis nach Orientierung am größten, sind die Institutionen noch im Verfahren. Das Gremium tagt, die Studie wird beauftragt, der Haushalt wird geprüft. Die Antwort kommt – Monate später, wenn das Fenster längst geschlossen ist.

Für die Menschen fühlt sich das nicht wie Sorgfalt an. Es fühlt sich an wie Alleingelassenwerden im entscheidenden Moment, und dieser Eindruck bleibt, auch wenn die Institution sachlich richtig gehandelt hat. Denn Vertrauen entsteht oder zerbricht im akuten Fenster, nicht im Nachhinein. Wer erst liefert, wenn die Gefühlsuhr abgelaufen ist, hat sachlich vielleicht recht; die Bindung ist trotzdem verloren. Institutionen verlieren Vertrauen selten, weil sie das Falsche tun. Oft verlieren sie es, weil sie das Richtige zur falschen Zeit tun.

Beide Fehler haben dieselbe Wurzel: Wir verwechseln die Uhren. Wir behandeln das Gefühl, als wäre es das Problem, und die Institution, als hätte sie beliebig Zeit. Der Ausweg liegt weder darin, schneller zu werden, noch darin, lauter zu werden. Er liegt darin, die Uhren auseinanderzuhalten.

Das Fenster

Es gibt einen Grund, warum das Tempo nicht nur ein Problem ist. Die akute Phase einer Krise ist auch ein offenes Fenster.

Ich widerspreche im Buch der verbreiteten Annahme, Angst wirke nur spaltend. Unter Angst und Ungewissheit intensivieren sich die Informationssuche und die Orientierung an der sozialen Umwelt; wechselseitige Interaktion kann soziale Integration sogar erhöhen.⁶ Und dort, wo eingespielte Deutungen nicht mehr greifen, entsteht ein Moment, in dem Menschen aus dem Autopiloten aussteigen: erhöhte Aufmerksamkeit, genaueres Hinsehen, eine echte Bereitschaft zur Neubewertung.⁷

Dieses Fenster ist kostbar, und es ist kurz. Es öffnet sich mit dem Schock und schließt sich mit dem Abklingen des Gefühls. Was in dieser Zeit passiert, entscheidet, wohin die Krise kippt. Wird die offene Ungewissheit gemeinsam bearbeitet – mit geteilten Verfahren, verlässlicher Orientierung, wechselseitiger Zuwendung –, kann die Krise verbinden. Bleibt das Fenster ungenutzt, schließt es sich fast von selbst in die bequemeren Formen: Rückzug, Zynismus oder die Suche nach einem Schuldigen.

Das Fenster öffnet und schließt sich demnach im Takt der Gefühlsuhr, und wer es nutzen will, muss im selben Takt bereit sein. Hier liegt der schmerzhafte Punkt: Genau das Fenster, das sich im schnellen Takt öffnet, versuchen die meisten Institutionen im langsamen Takt zu bedienen. Sie kommen an, wenn niemand mehr am Fenster steht.

Die eigentliche Kunst besteht also weder darin, das Gefühl zu verlängern, noch darin, die Institution zu beschleunigen. Sie besteht darin, im offenen Fenster das Richtige zu tun – und für die lange Zeit danach vorzusorgen, in der es kein Fenster mehr gibt.

Ein richtiges Tempo

Wie sähe ein Umgang mit Krisen aus, der die Uhren respektiert? Eine Anleitung will ich nicht vorlegen; das Modell gibt sie auch nicht her. Aber einige Grundsätze lassen sich aus ihm ableiten, für Institutionen wie für Einzelne.

Am Anfang stünde die Frage nach dem Takt des Problems statt nach dem Takt des Gefühls: Läuft dieses Problem schnell oder langsam? Ein akuter Schock braucht eine schnelle, sichtbare Antwort. Ein langsames Problem wie das Klima oder die Demografie braucht Ausdauer und dürfte nicht an das kurze Leben eines Gefühls gekoppelt werden. Der häufigste Fehler ist, ein langsames Problem an einen schnellen Affekt zu hängen – und es mit dem Affekt fallen zu lassen.

Dazu gehört, das Abklingen des Gefühls nicht mit dem Lösen des Problems zu verwechseln. Wenn die Aufregung nachlässt, heißt das nur, dass die Gefühlsuhr abgelaufen ist, nicht, dass die Ereignisuhr stehengeblieben wäre. Es bräuchte einen Mechanismus, der nach dem Abklingen an das Problem erinnert. Das gilt privat – die Vorsätze, die man im Schock fasst und im Alltag vergisst – wie öffentlich: die Reform, die nach der Katastrophe versprochen und still beerdigt wird.

Vor allem aber wären Institutionen gerade deshalb zu bauen, weil Gefühle nicht dauern. Die nüchterne Frage lautet: Welche Anliegen brauchen tragfähige Strukturen, gerade weil auf Gefühle kein Verlass ist? Darin liegt vielleicht die wichtigste Lehre aus der Halbwertszeit. Eine Institution ist geronnene Aufmerksamkeit – ein Weg, im schnellen Fenster eine Verpflichtung zu schaffen, die auch dann noch trägt, wenn niemand mehr das Gefühl hat. Solidarität, die nur aus Stimmung lebt, verebbt. Solidarität, die in eine Struktur gegossen wurde, überdauert.

Das offene Fenster wäre für Orientierung zu nutzen, nicht für Alarm. In der akuten Phase ist die Versuchung groß, die Erregung weiter aufzuladen. Das Fenster ist aber nicht dafür da, das Gefühl zu steigern; es ist dafür da, gemeinsame Deutung und verlässliche nächste Schritte anzubieten. Eine schnelle, ehrliche, orientierende Antwort tut zweierlei zugleich: Sie nutzt die Bereitschaft der Menschen, und sie senkt die Deutungsoffenheit und den Zeitdruck, unter denen Gefühle das Urteil am stärksten verzerren.³ Orientierung dämpft Angst.

Der langen Strecke wiederum fehlt meist ein Rhythmus. Wenn ein Problem langsam ist, braucht es einen künstlichen Takt, der die Aufmerksamkeit trägt, ohne sie zu verbrennen: verlässliche Zwischenschritte, vorhersehbare Aktualisierungen, sichtbare Etappenziele. Ein Rhythmus ersetzt das Dauerfeuer durch Verlässlichkeit. Er hält ein langsames Problem auf der Tagesordnung, ohne dass man das Gefühl ständig neu zünden müsste, und er nimmt dem „Jetzt sofort entscheiden!“ seine verzerrende Kraft.

Und schließlich ließe sich Zeit gegen den Zeitdruck kaufen. Der stärkste Verstärker der Gefühlswirkung ist der Mangel an Zeit.³ Für Institutionen heißt das, Verfahren zu schaffen, die eine Atempause erlauben, ohne handlungsunfähig zu wirken. Für Einzelne heißt es ganz schlicht: zwischen dem Gefühl und der Entscheidung eine Nacht liegen lassen. Nicht, um das Gefühl zu ignorieren – es zeigt an, dass etwas Wichtiges auf dem Spiel steht –, sondern um es sich setzen zu lassen, bevor es das Urteil diktiert.

Keiner dieser Grundsätze versucht, die Uhren gleichzuschalten. Das geht nicht. Sie versuchen etwas Bescheideneres: die beiden Taktfehler zu vermeiden.

Die eigene Uhr

Ein kurzer Perspektivwechsel, weg von den Institutionen. Dieselbe Tempologik läuft auch in jedem Einzelnen ab.

Wenn ein Nachrichtenstrom uns in Aufruhr versetzt, lesen wir diese Erregung oft als Auskunft über die Welt: So schlimm fühlt es sich an, also so schlimm muss es sein. Häufig ist die Erregung aber eine Eigenschaft des Tempos, nicht der Lage – ein Produkt der schnellen Uhr, kein Maß des Problems. Die einfachste Gegenfrage lautet, ob man aufgewühlt ist wegen der Sache oder wegen der Geschwindigkeit, mit der sie auf einen einprasselt.

Und es lohnt sich, die eigene Halbwertszeit ernst zu nehmen. Die Dinge, die im Schock wichtig erscheinen, verblassen, und mit ihnen die guten Vorsätze. Wer etwas wirklich ändern will, überführt es im heißen Moment in eine kühle Struktur: einen Dauerauftrag statt einer einmaligen Spende, eine Verabredung statt eines Vorsatzes. Was nur vom Gefühl getragen wird, hat das Verfallsdatum des Gefühls.

Wenn die Lichter aus sind

Die drei Uhren werden nie synchron laufen. Probleme bleiben langsam, Gefühle bleiben schnell, Institutionen bleiben mittelträge. Das ist keine Panne, die sich reparieren ließe; es ist die Zeitstruktur, in der Krisen nun einmal stattfinden.

Was sich ändern lässt, ist der Umgang mit den beiden Taktfehlern. Man kann aufhören, ein langsames Problem an ein schnelles Gefühl zu ketten und mit ihm fallen zu lassen. Und man kann aufhören, im schnellen Fenster mit langsamen Mitteln anzukommen. Das ist weniger, als es klingt, und mehr, als wir gewöhnlich tun. Ein großer Teil dessen, was wir „Krisenkompetenz“ nennen, wäre dann Taktkompetenz: das Gespür dafür, in welchem Tempo etwas läuft, und die Disziplin, im passenden Tempo zu antworten – weder schneller noch lauter.

Wie lang das Fenster tatsächlich ist, weiß ich nicht. Die Befunde nach dem 11. September sind bislang die besten, die ich kenne, und sie stammen aus einem Land nach einem einzigen Ereignis; ob die zwei bis drei Monate auch für eine Pandemie, eine Flut oder einen Krieg gelten, ist offen. Vielleicht ist die Frist kürzer. Die Lichterkette jedenfalls wird verblassen, das steht außer Frage. Offen ist nur, ob in den Wochen, in denen sie noch hell war, etwas gebaut wurde, das auch dann noch steht, wenn das Gefühl gegangen ist – eine Struktur, ein Verfahren, eine Verabredung, ein Dauerauftrag.

Anmerkungen

Soziologie der Angst (2017), S. 320, Fn. 235: Die Dauer emotionaler Effekte als zentrale offene Frage; Befunde nach dem 11. September 2001 (Lerner et al. 2003: erhöhte Wahrscheinlichkeitseinschätzung weiterer Anschläge nach sechs bis zehn Wochen; Collins 2004: nationale Symbole als Indikator solidarischer Gefühle, abklingend nach etwa drei Monaten).
Kap. 5.2 „Emotionale Effekte“, bes. Fazit S. 319–320; Selbstverstärkung auch S. 313.
S. 315 (Rahmenbedingungen emotionaler Effekte: Salienz, Repräsentativität, Relevanz, Deutungsoffenheit, kognitive Kapazität, Motivation); Verstärkung in Umbruchszeiten und unter Zeitdruck S. 316–317.
S. 309 (Selektivität für Bedrohliches, Hypervigilanz, Verengung der Aufmerksamkeit); Priorisierung angstbesetzter Themen und Verdrängung anderer S. 313.
S. 286 (Zugänglichkeit von Wissensstrukturen in Abhängigkeit von jüngster Aktivierung und Häufigkeit der Anwendung).
S. 453–454.
S. 296–298 und S. 301.

Grundlage: Soziologie der Angst (Springer VS 2017); die Gegenwartsanwendungen führen das Modell weiter.

Buchbar als Vortrag mit Diskussion. Anfragen über den Kontakt unten.

Aus dem Takt — Warum Gefühle eine Halbwertszeit haben und Krisen nicht